如何成功實施企業多樣性管理
文章出處：m.molidfw.net | 發布時間：2020/3/28 17:46:25 | 瀏覽次數：0
如何成功實施企業多樣性管理？烏魯木齊企業培訓公司的多樣性已經作為一個寬泛的術語被廣泛地接受了，它指一種旨在提高組織使用不同類型人力資源的管理實踐。這是因為現在企業人員的性別、種族、宗教、年齡、文化、專業領域和其他許多個人特征越來越多元化。一種固定模式的管理方式已經不合時宜，所以多樣性管理才應運而生。
管理多樣性的挑戰：快速變化的市場競爭正在導致管理多樣性飛速增加，越來越專業的專門管理知識領域正在成倍增長，相互交叉的管理問題正在使管理變得日益困難，管理多樣性已經對管理發展的未來提出了嚴峻挑戰
管理多樣性并不意味著女權主義的重新興起，也不代表所有人都必須平等就業的信仰。涉及你是否尊重和理解其他人那些與你不同的人的工作方式;涉及你是否理解來自其他文化背景的人，以及你是否知道他們怎樣與周圍的世界進行溝通和談判。在關于文化多樣性的課程里(一門值得上的課)有一個經典的例子：一個西班牙孩子不斷受到白人老師的責難，因為他在接受批評時沒有看著老師的眼睛，所以老師認為他對自己不尊敬。那個白種老師并不知道，在那個孩子的國家里，在聽成年人講話時，眼睛向下看就是一種尊敬的表現。當然，這是老師忽略了文化差異造成的問題。
隨著勞動力的日益多樣化，工作中會出現很多微妙的文化差異。在這樣的形勢下，為了提高自己的管理能力，你首先要了解自己的行為及其文化特點。社會學家卡洛·沃德、馬克·扎納以及約瑟夫·庫伯三人所完成的一項研究生動地說明了關于工作中的文化基礎問題，這項研究發表于1974年的《社會心理學實驗》雜志上。在這個研究中，白種面試人分別對黑人和白人求職者進行了面試。通過一個單面鏡觀察，研究者發現，白種面試人會以不同的方式對待黑人和白人。在對黑人面試時，面試人坐得更遠，更少去進行眼神的交流，坐的位置不是面對面，而且面試的時間也很短。在回顧面試時，大多數受測者都沒有意識到他們在對待兩個群體的方式上有一些細微的差別。最近反響較大的幾例歧視案，多是對一些大企業的不公正用工提出訴訟，譴責這些企業存在著種族歧視。這說明，同1974年所做的考察一樣，工作中的歧視依舊普遍存在。大多數專家都同意，為了提高管理多樣性的能力，第一步就是更好地理解自己的文化基礎不管你是有意識的還是下意識的。只有這樣，你才能避免產生不公正對待別人的行為
理解來自不同文化背景的人怎樣工作，這可以提高你的工作業績。正如前面給出的西班牙孩子的例子，缺乏理解可能會在工作中產生很多誤解和不良反應。比如，過去十年中，在美國占據主導地位的是日本的企業文化。任何人如果認為美國企業不需要理解日本人，那么，在聰明的商人看來，這個人已經很落伍了。再怎么說，日本也擁有世界上最大的五家銀行中的四家，而且幾乎在美國的每個城市都擁有相當比例的商業房地產，這些城市也包括紐約。如果你經營主導行業，不管是汽車還是計算機，那么你很可能會遇到一個日本的強大競爭對手。而且你還可能會發現自己正在為日本人工作像被日本索尼公司收購的哥倫比亞唱片公司的員工一樣。在1974年出版的《跨文化溝通的基礎》中，斯塔萊姆和考黛爾斷言，亞洲人和美國人的溝通方式存在著差異。具有亞洲背景的人，其溝通方式與美國人的不同之處在于：他們用傳統支持論點，關注團體福利而不是個人福利，喜歡在談話中保持沉默，而且避免直接批評。有一個很好的例子能夠說明最后一點，它可能使盎格魯-薩克遜背景的白種人與亞洲人產生隔閡。
薩克遜文化中，如果出于建設性的目的，工作中的直接批評被認為是有效的反饋。然而，日本人并不這樣做。我的一個同事曾經講過這樣的故事，在一家日本企業里，老板讓美國人“再看一下”他所提交的報告。在日本，這句話意味著：“我對你做的這份報告不滿意你應該再做一遍。”我們的美國朋友忘記了日本企業不直接批評員工的文化習俗，所以產生了誤解，沒有發覺老板對這份報告不滿意，所以就沒有對它做出修改
管理多樣性也提出了一個特別的警示：沒有一成不變的管理方法和包治百病“藥方”來解決復雜多變的管理問題。尊重管理多樣性是學好做好管理工作的前提，發展管理多樣性是推動管理科學進步的根基，研究管理多樣性是管理科學產業革命的序曲。
解決管理多樣性的方法，是把所有的管理多樣性視之為一個又一個獨立或交叉的系統，發展不同的系統，尊重它們之間的科學規律，以此保持整個管理生態系統間的平衡。
希望新疆企業培訓介紹的以上的內容對大家是有幫助的。如果大家還想知道更多的信息，那就請繼續等待小編的分享吧
管理多樣性的挑戰：快速變化的市場競爭正在導致管理多樣性飛速增加，越來越專業的專門管理知識領域正在成倍增長，相互交叉的管理問題正在使管理變得日益困難，管理多樣性已經對管理發展的未來提出了嚴峻挑戰
管理多樣性并不意味著女權主義的重新興起，也不代表所有人都必須平等就業的信仰。涉及你是否尊重和理解其他人那些與你不同的人的工作方式;涉及你是否理解來自其他文化背景的人，以及你是否知道他們怎樣與周圍的世界進行溝通和談判。在關于文化多樣性的課程里(一門值得上的課)有一個經典的例子：一個西班牙孩子不斷受到白人老師的責難，因為他在接受批評時沒有看著老師的眼睛，所以老師認為他對自己不尊敬。那個白種老師并不知道，在那個孩子的國家里，在聽成年人講話時，眼睛向下看就是一種尊敬的表現。當然，這是老師忽略了文化差異造成的問題。
隨著勞動力的日益多樣化，工作中會出現很多微妙的文化差異。在這樣的形勢下，為了提高自己的管理能力，你首先要了解自己的行為及其文化特點。社會學家卡洛·沃德、馬克·扎納以及約瑟夫·庫伯三人所完成的一項研究生動地說明了關于工作中的文化基礎問題，這項研究發表于1974年的《社會心理學實驗》雜志上。在這個研究中，白種面試人分別對黑人和白人求職者進行了面試。通過一個單面鏡觀察，研究者發現，白種面試人會以不同的方式對待黑人和白人。在對黑人面試時，面試人坐得更遠，更少去進行眼神的交流，坐的位置不是面對面，而且面試的時間也很短。在回顧面試時，大多數受測者都沒有意識到他們在對待兩個群體的方式上有一些細微的差別。最近反響較大的幾例歧視案，多是對一些大企業的不公正用工提出訴訟，譴責這些企業存在著種族歧視。這說明，同1974年所做的考察一樣，工作中的歧視依舊普遍存在。大多數專家都同意，為了提高管理多樣性的能力，第一步就是更好地理解自己的文化基礎不管你是有意識的還是下意識的。只有這樣，你才能避免產生不公正對待別人的行為
理解來自不同文化背景的人怎樣工作，這可以提高你的工作業績。正如前面給出的西班牙孩子的例子，缺乏理解可能會在工作中產生很多誤解和不良反應。比如，過去十年中，在美國占據主導地位的是日本的企業文化。任何人如果認為美國企業不需要理解日本人，那么，在聰明的商人看來，這個人已經很落伍了。再怎么說，日本也擁有世界上最大的五家銀行中的四家，而且幾乎在美國的每個城市都擁有相當比例的商業房地產，這些城市也包括紐約。如果你經營主導行業，不管是汽車還是計算機，那么你很可能會遇到一個日本的強大競爭對手。而且你還可能會發現自己正在為日本人工作像被日本索尼公司收購的哥倫比亞唱片公司的員工一樣。在1974年出版的《跨文化溝通的基礎》中，斯塔萊姆和考黛爾斷言，亞洲人和美國人的溝通方式存在著差異。具有亞洲背景的人，其溝通方式與美國人的不同之處在于：他們用傳統支持論點，關注團體福利而不是個人福利，喜歡在談話中保持沉默，而且避免直接批評。有一個很好的例子能夠說明最后一點，它可能使盎格魯-薩克遜背景的白種人與亞洲人產生隔閡。
薩克遜文化中，如果出于建設性的目的，工作中的直接批評被認為是有效的反饋。然而，日本人并不這樣做。我的一個同事曾經講過這樣的故事，在一家日本企業里，老板讓美國人“再看一下”他所提交的報告。在日本，這句話意味著：“我對你做的這份報告不滿意你應該再做一遍。”我們的美國朋友忘記了日本企業不直接批評員工的文化習俗，所以產生了誤解，沒有發覺老板對這份報告不滿意，所以就沒有對它做出修改
管理多樣性也提出了一個特別的警示：沒有一成不變的管理方法和包治百病“藥方”來解決復雜多變的管理問題。尊重管理多樣性是學好做好管理工作的前提，發展管理多樣性是推動管理科學進步的根基，研究管理多樣性是管理科學產業革命的序曲。
解決管理多樣性的方法，是把所有的管理多樣性視之為一個又一個獨立或交叉的系統，發展不同的系統，尊重它們之間的科學規律，以此保持整個管理生態系統間的平衡。
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