構建戰略導向的績效管理體新疆企業培訓匯總到
文章出處：m.molidfw.net | 發布時間：2017/8/11 16:59:07 | 瀏覽次數：0
構建戰略導向的績效管理體新疆企業培訓匯總到、作為企業管理和人力資源管理體系的關鍵一環，績效管理是一種將企業戰略統一、連續地貫徹執行的有效方法。在戰略執行體系中，績效管理將戰略與業務運營、人力資源行動有機地結合起來，并通過績效管理流程及其相應的激勵機制，引導管理層和員工積極努力地實現企業的戰略目標
一、問題：傳統績效管理模式的缺陷 績效管理體系的建立和健全程度會直接影響企業業績。據全球最大的人力資源咨詢機構翰威特公司調查顯示，就總體股東投資回報率指標而言，缺乏績效管理的企業為0，而具備績效管理的企業為7.9%；就股權收益率指標而言，前者為4.4%，而后者為10.2%；就資產回報率指標而言，前者為4.55%，而后者為8%。同時，據埃森哲咨詢公司研究表明，與全球性卓越績效企業相比，中國卓越績效企業在績效結果和績效管理方面尚有巨大差距。在診斷分析大量國內企業案例的基礎上，筆者認為，國內企業傳統績效管理模式主要存在以下若干缺陷：
1. 新疆企業培訓績效與戰略脫節。企業戰略本身缺乏可行性和可持續性，或者缺乏由戰略到執行的閉環式的戰略管理流程。經營目標、日常行動未與戰略目標緊密銜接，使管理層和員工“只頭拉車，不管抬頭看路”。
2.組織和人員方面的缺陷。績效管理體系在組織職能和職位職責方面界定不清、界面模糊，高層領導的推動力量與表率作用不足；業務部門經理人員參與度不高，教練意識薄弱；人力資源部的專業化水平亟待提升；基層員工對績效考核偏見，并有抵觸情緒。
3. 傳統績效管理流程的弊端。目標與計劃制定階段，一方面缺乏對關鍵績效指標（KPI）的整體優化設計，以致偏重歷史性、結果性、財務性指標，輕視前瞻性、驅動性、客戶導向的指標，且未能充分考慮時間、質量、成本等三類指標在數量上的平衡；另一方面，缺乏對單個指標進行有效性檢驗。執行與監控階段，未能將目標和職責有效地進行縱向分解和橫向協同，溝通和指導性工作不多，缺乏平衡計分卡管理信息系統的有效支持，也需要建立管理會議和管理報告機制，還需要實施質量圈、持續改進、最佳實踐等系列運營項目。評估與改進階段，評估結果常常不符合正態分布，而且與薪酬、職業發展、績效改進等工作未充分掛鉤。 想了解更新更詳細的內容嗎，還不趕快拿起電話來電咨詢，您也可以登錄烏魯木齊企業培訓公司的官方網站咨詢訪問，
一、問題：傳統績效管理模式的缺陷 績效管理體系的建立和健全程度會直接影響企業業績。據全球最大的人力資源咨詢機構翰威特公司調查顯示，就總體股東投資回報率指標而言，缺乏績效管理的企業為0，而具備績效管理的企業為7.9%；就股權收益率指標而言，前者為4.4%，而后者為10.2%；就資產回報率指標而言，前者為4.55%，而后者為8%。同時，據埃森哲咨詢公司研究表明，與全球性卓越績效企業相比，中國卓越績效企業在績效結果和績效管理方面尚有巨大差距。在診斷分析大量國內企業案例的基礎上，筆者認為，國內企業傳統績效管理模式主要存在以下若干缺陷：
1. 新疆企業培訓績效與戰略脫節。企業戰略本身缺乏可行性和可持續性，或者缺乏由戰略到執行的閉環式的戰略管理流程。經營目標、日常行動未與戰略目標緊密銜接，使管理層和員工“只頭拉車，不管抬頭看路”。
2.組織和人員方面的缺陷。績效管理體系在組織職能和職位職責方面界定不清、界面模糊，高層領導的推動力量與表率作用不足；業務部門經理人員參與度不高，教練意識薄弱；人力資源部的專業化水平亟待提升；基層員工對績效考核偏見，并有抵觸情緒。
3. 傳統績效管理流程的弊端。目標與計劃制定階段，一方面缺乏對關鍵績效指標（KPI）的整體優化設計，以致偏重歷史性、結果性、財務性指標，輕視前瞻性、驅動性、客戶導向的指標，且未能充分考慮時間、質量、成本等三類指標在數量上的平衡；另一方面，缺乏對單個指標進行有效性檢驗。執行與監控階段，未能將目標和職責有效地進行縱向分解和橫向協同，溝通和指導性工作不多，缺乏平衡計分卡管理信息系統的有效支持，也需要建立管理會議和管理報告機制，還需要實施質量圈、持續改進、最佳實踐等系列運營項目。評估與改進階段，評估結果常常不符合正態分布，而且與薪酬、職業發展、績效改進等工作未充分掛鉤。 想了解更新更詳細的內容嗎，還不趕快拿起電話來電咨詢，您也可以登錄烏魯木齊企業培訓公司的官方網站咨詢訪問，
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